à l’attention des dirigeants de PME/ETI

Rédigée par les managers de crise membres de l’ARE, cette fiche veut être un compas pour les dirigeants d’ETI et de PME.

Le déconfinement approche, que faire ?  Qu’éviter de faire ?  Sur quoi se concentrer en priorité ? le court terme ? le moyen terme ?  Il est certain que la crise sanitaire va rester avec nous un certain temps, comment se préparer au mieux à ce « nouveau normal » qu’elle va définir ? Telles sont les questions abordées sur un mode pédagogique, pratique et bref, par le collectif des managers de crise de l'ARE… 10 mn de lecture pour mieux diriger son entreprise dans les temps post-COVID19.

Assurer la sécurité des personnes, dans l’entreprise et au service de l’entreprise

Communiquer les modalités de la reprise

• Durant la crise sanitaire, une information a été adressée périodiquement aux employés, soit par vous-même, le dirigeant, soit par les patrons d’équipe. L’annonce de la reprise est l’occasion d’une information un peu plus formelle de la part du dirigeant : lettre, message enregistré, vocal ou video.
• Les objectifs principaux de la communication :
  • Affirmer la continuité de l’entreprise
  • Confirmer que nous allons vers un “nouveau normal”, quantitatif et qualitatif : Attentes consommateurs différentes, marchés différents, mode de travail et de collaboration différents, etc. (selon l’activité de l’entreprise)
  • Demander une véritable mobilisation de chacun pour les mois à venir : parce que l’on va vers un “nouveau normal”, et parce qu’on attend une récession sans équivalent (cf. média) ! Aucune entreprise ne s’en tirera sans une mobilisation totale de toutes ses énergies ! Tout le monde a entendu ce message dans les média, il est essentiel que le dirigeant aide à la traduction de toutes ces alarmes en énergie, pour l’entreprise, et pour l’emploi dans l’entreprise. Nous entrons dans la crise la plus sérieuse depuis plus de 50 ans !
  • Annoncer une communication individuelle prochaine qui précisera la traduction de la reprise pour chacun. Cette communication donnera son agenda à chacun.  Elle établira aussi un certain nombre de règles, préalablement discutées avec les instances représentatives, qui régiront tous les aspects du travail : port de masque, présence et déplacements dans les ateliers et les bureaux, usage des ascenseurs, réunions, déplacements, restauration, etc.  Insister sur le fait que la sécurité de chacun reste la priorité de ce redémarrage !
• Même totalement mobilisée, l’entreprise subira cette récession avec une perte de chiffre d’affaires, et une dégradation de sa compétitivité. La communication a aussi pour objectif d’annoncer ces risques de perte d’activité, de perte d’emplois, de fermetures partielles, etc., qui seront heureusement tempérés par les mesures gouvernementales qui se poursuivent (chômage partiel, report de charges, aides à la trésorerie) et auxquelles l’entreprise doit faire appel autant que possible. Dans la mesure du possible, il faudra donc rassurer sur le futur de l’entreprise, et informer très régulièrement sur le rythme de la reprise : tout le monde ne sera pas à pied d’œuvre le 11 mai !

15 jours de visibilité pour chacun au moins

• La communication individuelle, écrite, doit être telle que chacun puisse répondre au moins aux questions suivantes :
  • Quels sont les critères que je dois signaler et qui me disqualifient éventuellement pour reprendre le travail sur mon lieu de travail : risque sanitaire personnel, dysfonctionnement des transports collectifs, organisation familiale, fonctionnement aisé en télétravail, etc. ?
  • Quelle est mon emploi du temps pour les 15 à 30 prochains jours, quelle est la part de télétravail ?
  • Qu’est ce qui est mis à ma disposition pour ma sécurité sanitaire sur mon lieu de travail ?
  • Qu’est-ce que je dois respecter pour la sécurité des autres, et ma propre sécurité ?
  • Quels sont les règles pour mes vacances cet été ?

Préparer les locaux

• Les locaux doivent être préparés pour en rendre l’application plus facile, et certaines fournitures doivent être disponibles : thermomètres électroniques, lotion hydroalcoolique, masques, gants, parois de séparation de poste, marques au sol pour matérialiser la distanciation, etc. Certaines entreprises prévoient la prise de température systématique de toute personne entrant dans les locaux, employés, clients, prestataires, ou autres …
• Toutes les surfaces touchées par plusieurs personnes (poignées de porte, rampes d’escalier, bouton d’ascenseur, robinetterie des lavabos, chasse d’eau des toilettes, etc.) doivent être nettoyées plusieurs fois par jour, ou après chaque utilisation.
• Les équipements de protections individuels (masques, gants, etc.) doivent être stérilisés dans des stérilisateurs UV
• Les réunions ne doivent réunir que 10 personnes maximum, et offrir au minimum 4 m² par personne, etc.
• …

Construire une image de l’après COVID19, le “nouveau normal”, et tirer toutes les conclusions pour prévoir la trésorerie

Avant l’étape de la communication, le dirigeant doit se construire une image de son entreprise dans l’après COVID19.  Quel niveau d’activité ? Quelles activités ? Au service de quels clients ?  Avec quels fournisseurs ? Quelles nouvelles conditions commerciales ? Mais aussi, quel mode nouveau d’organisation ? Quel usage du télétravail ?   Quel part du digital dans chaque processus opérationnel ?  Quelle nouvelle productivité ?

Déterminer le niveau d’activité post COVID19

• Le dirigeant doit se faire une idée de son activité post-crise sanitaire, quel niveau d’activité, bien sûr, mais aussi avec quels clients, pour quels services, ou quels produits… l’impact de la crise ne sera pas uniforme sur toutes les activités.
• Idéalement, il faut anticiper un niveau d’activité, exprimé en euro pour les principales BU, au mois le mois, au moins jusqu’à la fin de l’année. Au minimum il s’agit d’un simple pourcentage, par activité… exprimant le niveau d’activité désormais prévu par rapport au budget initial, élaboré pré COVID19.
• Par ailleurs, la nouvelle organisation va inévitablement affecter l’efficacité collective. Il faut donc estimer la variation de la productivité de l’entreprise, et en déduire les augmentations de coûts, et donc, de prix, à négocier auprès des clients.

Se faire une idée, la mettre sur le papier en chiffres

• Proche des affaires, un dirigeant peut toujours donner un chiffre d’activité, néanmoins, nous sommes dans une situation sans équivalent. Il est fortement recommandé de prendre un peu de temps pour valider ses hypothèses ou ses intuitions, et de les ajuster chaque mois : Décrocher son téléphone !
• Appeler Clients et Fournisseurs. Choisir un échantillonnage représentatif des catégories de produits achetés, ou des clients des BU les plus importantes.  Ne pas hésiter à appeler les patrons, ils ont autant besoin que vous de cette discussion et de ces échanges avec un de leurs pairs !
• Impliquer les chefs d’équipes dans les estimations… eux aussi ont parlé à leurs interlocuteurs, coté client ou coté fournisseur, et leur contribution aidera
• Si une évaluation en euro de l’activité est trop difficile, faire l’exercice en évaluant un pourcentage par rapport au budget initial, ou par rapport à l’année précédente…
• Prévoir, si possible, des scénarios « haut », « bas » et « urgence-réanimation » ayant une grande amplitude d’écart. Voir la réalité en face immédiatement sans jamais penser que tout va repartir dans les prochains mois « comme avant ». Certains secteurs d’activité vont subir des baisses très fortes pendant de très nombreux mois.
• Même approximative, l’évaluation du niveau d’activité est clef pour préparer votre entreprise, ne pas perdre une opportunité, ne pas dépenser un euro inutile.

Evaluer et piloter les dépenses, fixer des objectifs ambitieux d’économie

• Une fois que le dirigeant a une vision, mensuelle et annuelle, en pourcentage par rapport à l’an passé, de l’activité, il peut en déduire le niveau d’achats et de coûts directs, y compris les salaires. Il faut écrire ces chiffres pour qu’ils deviennent autant d’objectifs pour les personnes qui sont à l’origine de ces dépenses (approvisionneurs, BU managers, etc.) et pour le dirigeant lui-même.  Cela est aussi un guide pour le recours à l’activité partielle dans le cadre autorisé par les décrets récents (cf. site web SOS Entreprise Coronavirus).
• Le dirigeant doit aussi piloter les dépenses indirectes, les dépenses de structures, tous ces frais « fixes » sur lesquels il est possible de jouer sur le moyen ou long terme. Encore une fois, le dirigeant aura recours à l’activité partielle.  Il réduira ainsi les dépenses (achats G&A, prestataires, etc.).  Il est nécessaire de faire cet exercice pour matérialiser les objectifs fixés aux équipes !
• Généralement, la réduction des dépenses liées à la baisse d’activité ne compense pas le déficit de revenus. Il est nécessaire d’aller plus loin !  Prendre un moment pour réfléchir sur la période de confinement, et sur ce qui a été mis en place.  Y-a-t-il dans la réorganisation des équipes, dans la digitalisation des processus, dans l’usage du télétravail, etc., des sources d’économies qui peuvent être mises en œuvre pour le redémarrage et pour le futur.  Espérer simplement revenir à la « situation d’avant » a de grande chance d’aboutir sur une impasse !

Se mettre en mode management « frugal et efficace »

Le management doit être autant que possible sur le terrain pour manager en ces temps d’incertitude, d’abord, pour capter et remonter vers le dirigeant tous les signaux qui pourraient influer sur les décisions ensuite

• Revoir la composition des instances de direction : simplifier si besoin, donner à certaines fonctions une nouvelle place si elles peuvent être clefs pour adapter l’entreprise au « nouveau normal » : e.g. Supply Chain, SI, autre…
• Revoir l’utilité et la périodicité des réunions « de routine » : faire gagner du temps à l’équipe de management !
• Adapter/simplifier certains reporting, abandonner les moins signifiants
• Revoir les objectifs annuels pour les adapter aux nouveaux enjeux
• …

Flexibiliser les coûts, le meilleur antidote à l’incertitude et aux aléas

• L’avenir post COVID est incertain. Personne ne peut aujourd’hui prétendre établir des prévisions fiables. La meilleure réponse à cette incertitude est la flexibilité !
• Il est impératif de pouvoir faire varier la durée du travail hebdomadaire (main d’œuvre directe et indirecte – MOD et MOI) avec un préavis court (une semaine ou moins) pour répondre aux secousses et aléas du marché. Négocier et pratiquer des accords collectifs de flexibilisation annuelle du temps de travail est devenu une nécessité pour tous : Les durées extrêmes sont de 0 heure et 48 heures mais l’expérience montre qu’un accord « 20 heures à 40 heures » est mieux accepté et le plus souvent suffisant. Cet accord de flexibilité peut être opportunément mis en place en coordination avec les nouvelles règles sanitaires de travail.
• Un critère de réussite devient le maintien d’une rentabilité annuelle positive en cas de baisse de 30% de l’activité sur 3 à 6 mois consécutifs. Un gros challenge !

Profiter des mesures offertes par le gouvernement sur vos dettes fiscales et sociales

• Sur ce sujet en mouvement constant, nous vous renvoyons vers votre expert-comptable qui saura vous informer sur toutes les mesures qui s’appliquent à votre entreprise, et au site web mis à disposition par l’ARE “SOS Entreprise Coronavirus“.
• La règle reste qu’il n’y a jamais trop de trésorerie, surtout dans les temps incertains. Constituez la plus importante trésorerie possible !

Passer en revue tous les projets et tous les investissements

• Compte tenu de la situation de crise, il est nécessaire de traiter sur une base différente tous les projets d’investissement prévus, et même, de revoir tous les projets en cours. Le dirigeant a réévalué ses activités, son niveau d’activité global, c’est sur cette base que projets et investissement doivent de nouveau être passés au crible
• Compte tenu de la crise qui s’annonce, il faut s’inquiéter si le résultat de cette étape est de poursuivre tous les projets et de ne pas modifier les investissements. Quelqu’un n’a pas bien compris la situation !  Une règle, grossière mais efficace, peut être de stopper tout projet d’investissement dont les engagements fermes sont encore inférieurs à 50% du montant total prévu.  On peut partir de là, et ouvrir ensuite la discussion…
• Si la trésorerie est tendue, le financier doit l’emporter sur l’économique, la préservation de la trésorerie d’aujourd’hui doit impérativement l’emporter sur un gain économique attendu demain !

Assurer les finances, faire appel aux partenaires bancaires

• L’exercice mené sur l’anticipation du niveau d’activité, sur les dépenses, sur les projets et les investissements, constitue une des pierres angulaires de la prévision de trésorerie que la situation de crise que nous allons vivre impose à toute entreprise. Il faut se doter d’une prévision de trésorerie, au moins mensuelle, au moins sur 6 mois, au moins révisée tous les mois.  La disponibilité de trésorerie pour faire face à tous les engagements à venir de l’entreprise est la clef de la survie, puis du développement de l’entreprise !
• Nombre d’obligations de paiement peuvent être décalées, l’entreprise doit en profiter au maximum :
  • Beaucoup de publicité a entouré les efforts du gouvernement sur les dettes fiscales et sociales “SOS Entreprise Coronavirus“..
  • Les banques acceptent généralement assez facilement des moratoires de quelques mois (jusqu’à la fin de l’année) sur les paiements liés aux emprunts de Moyen et de Long terme.
• Ces mêmes banques peuvent prêter des montants additionnels conséquents, principalement dans le cadre du PGE (Prêt Garanti par l’Etat). Néanmoins, toutes les mesures qui impliquent les banques ne sont accessibles que pour autant que l’entreprise puisse faire preuve qu’elle sera capable de rembourser les dettes additionnelles.  Pour accéder au PGE, le dirigeant doit aller au-delà de ce qui est présent plus haut sur l’année en cours, et préparer un dossier qui démontre sa capacité de remboursement sur les prochaines années.  (Nous écrirons sans doute une autre fiche de conseils sur ce sujet qui mérite largement qu’on s’y attache)

Coordonner le tactique et le stratégique

• Le dirigeant s’est fait une idée de la nature de l’activité de son entreprise post COVID19, toutes les BU ne subiront pas le même impact, toutes ne verront pas les mêmes opportunités de redémarrer une activité. Cette vision de l’après COVOD19 doit avoir des implications sur la marche de l’entreprise.  Qu’est-ce qu’on laisse encore en sommeil, en profitant des mesures de chômage partiel ?  Qu’est-ce qu’on redémarre lentement ?  Qu’est-ce qu’on redémarre à fond ?  Toutes ces questions, liées à la réduction des dépenses évoquée plus haut, doivent permettre de limiter les coûts de fonctionnement de l’entreprise tant qu’elle n’a pas retrouvé un certain niveau d’activité et une rentabilité suffisante.  Coté fournisseur, comme coté client, le redémarrage risque de ne pas être linéaire, il y aura sans doute des arrêts, des accélérations.  Les processus opérationnels et la structure de couts de l’entreprise devront rester sous contrôle, en phase avec les marchés.
• Au-delà des dépenses le dirigeant doit faire une analyse fine de sa rentabilité. Cela peut démarrer avec la façon dont les clients, avant la crise, votaient déjà avec leur portefeuille. La plupart des entreprises profitables masquent des activités (produits, clients, régions, services, etc.) déficitaires en coûts complets grâce à d’autres activités rentables. Cette réalité, absurde du point de vue de la raison d’être sociétale de l’entreprise, finit toujours par un réveil douloureux. La crise COVID19 est l’occasion d’accélérer cette prise de conscience. Il faut identifier ces sources de sous-performance et les corriger sans tarder.
• Au-delà de cette logique de dépenses ou de performance, une logique tactique, voire stratégique est nécessaire ! Chaque marché aura un comportement particulier post-COVID19. On peut évoquer le secteur du voyage, le secteur événementiel, etc. mais aussi le secteur de la santé, celui du eCommerce, ou des services vidéo, de conférences, de formation, de divertissement, etc.… Le dirigeant doit bien comprendre ce qui, à terme, dans son écosystème, va péricliter ou, inversement, se développer.  Les exemples cités plus haut sont caricaturaux, mais dans chaque marché, de la même façon, certaines activités vont péricliter, ou, inversement, se développer.  Il faut réévaluer les marchés que l’entreprise sert, ou pourrait servir, ainsi que la capacité de l’entreprise à offrir ses services ou ses produits à un profit…  Beaucoup de caret sont rebattues par cette crise sans précédent.
• Sur la base combinée de ces approches : dépenses, tactique ou stratégique, le dirigeant doit piloter son entreprise, et, à court terme, effectuer les bons choix, à court terme sur ses dépenses, ses projets et ses investissements, à moyen terme sur la stratégie de l’entreprise. Rappelez-vous, si vous n’avez pas pris de décisions tranchées, visibles, dans ces domaines, c’est sans doute que vous n’avez pas encore mené à fond toute cette réflexion… le monde va changer !

Mettre en place une routine périodique de réévaluation tactique et stratégique du “nouveau normal”

• La crise à forcé l’entreprise à s’adapter, elle la force à changer encore pour s’adapter à ce « nouveau normal » que l’on voit venir. Parmi les changements mis en œuvre tout ne fonctionnera pas, il faudra évaluer ces échec ou semi-échecs, et trouver la nouvelle organisation, les nouveaux outils, qui permettront d’atteindre l’objectif initial.  Le ressenti des équipes sera un input clef pour trouver les bons réglages.  Toute l’organisation doit être en mode apprentissage de ce « nouveau normal ».
• Toute la démarche proposée plus haut est importante, il est nécessaire de la mener d’urgence, mais il faut reconnaitre aussi que nous ne disposons pas encore de toutes les informations. Certaines données clefs pourraient très facilement, et très rapidement, changer.  Il est donc nécessaire de d’ores et déjà prévoir de revenir régulièrement sur ces sujets, de se poser régulièrement les mêmes questions fondamentales (pourquoi mes clients achèteront encore demain mes produits et services ? etc.), et de décider si des éléments de cadrage de la marche de l’entreprise doivent changer… encore !
  • A priori, une périodicité mensuelle semble légitime pour revenir sur ces sujets, au moins jusqu’à la fin de l’année.
  • Les questions à se poser relèvent des sujets déjà abordés plus haut, et de sujets particuliers, propres à chaque secteur d’activité, à chaque ligne de produits ou de services.
  • Les clefs pour surmonter la crise économique induite par le COVID19 seront certainement réalisme, réactivité, flexibilité et rapidité !

Anticiper l’impasse financière

• La prévision d’activité et les prévisions de trésorerie vont quelques fois révéler une impasse financière. Une situation où il ne sera durablement pas possible pour l’entreprise d’assumer ses obligations financières, même assouplies et diminuées par les mesures COVID19 du gouvernement.
• Le prêt PGE, qui peut atteindre 25% du CA annuel des entreprise peut intervenir, SI LES CHIFFRES DEMONTRENT UNE CAPACITE DE REMBOURSEMENT ! Dans certains cas, l’entreprise sera incapable d’une telle démonstration.  Le dirigeant devra se tourner alors vers les procédures, amiables ou judiciaires, qui existent pour le protéger, et pour protéger l’entreprise et les créanciers.  Le meilleur conseil qui puisse être donné en conclusion de cette fiche est

• 1. Se tourner, vers un professionnel du retournement 
  2. Le faire vite, le plus en amont possible

Cette fiche pratique a été rédigée collectivement, au sein de l’ARE par un petit groupe de managers de crise membres de l’association : François Beaugrand <fbeaugrand@x-pm.com>; Dominique Bernard <dominiquebernard371@gmail.com>; Patrick Bordessoule patrick.bordessoule@di-groupe.fr; Claude Dampierre <cdampierre@mil-sparring.com>; Alain Fribourg <af@artha.fr>; Christophe Lecarme <christophe.lecarme@prospheres.com>; Hubert Kirchner <hubert.kirchner@june-partners.com>; Michel Maire <michel.maire@di-groupe.com>; Michel Rességuier <michel.resseguier@prospheres.com>; Patrick Puy <patrick.puy@alixio-em.fr>

Lien vers l’article précédent des managers de crise de l’ARE ” Diriger son entreprise pendant le COVID19, choses à faire et à ne pas faire “