Diriger son entreprise pendant le COVID19, choses à faire et à ne pas faire

à l’attention des dirigeants de PME/ETI

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Rédigée par les managers de crise membres de l'ARE, cette fiche veut être un compas pour les dirigeants d'ETI et de PME.

Que faire ?  Qu’éviter de faire ?  Sur quoi se concentrer en priorité ?  Comment optimiser son temps ? Que demander à ses collaborateurs ?  Telles sont les questions abordées sur un mode pédagogique, pratique et bref, par le collectif des managers de crise de l'ARE… 10 mn de lecture pour mieux diriger son entreprise dans les temps COVID19.

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Affirmer la présence du management auprès des employés

Poser l’entreprise dans le contexte de la crise COVID19

  • Communiquer (vidéo, message vocal envoyé par mail, texte) pour préciser les éléments suivants :
    • Affirmer la continuité de l’entreprise dans le respect de la santé des employés et des règles citoyennes
    • Présenter l’organisation qui en résulte
    • Définir qui est à son poste, en télétravail, en chômage partiel
    • Donner du sens !
    • Mettre en place un support réseau et informatique pour les personnes en télétravail
    • …
  • Travailler étroitement avec le CSE pour mettre au point les nouvelles règles de fonctionnement de l’entreprise, en particulier, pour garantir l’acceptation par les employés de mesures qui pourraient, dans certains cas être contraignantes, ou simplement, mal vécues.
  • Veiller à ce que l’astreinte de présence au poste de travail ne soit pas ressentie négativement par ceux qui sont concernés, pensez à relayer/susciter les marques de sympathie et de solidarité des autres employés : messages mail, petites attentions offertes aux employés pour leurs familles (gel hydro-alcoolique, chocolat, …), et si cela est faisable, primes spéciales (à coordonner avec le DRH) !

Assurer aux employés qui doivent être à leur poste une sécurité maximale 

Selon les situations :

  • Fournir des éléments de protection (gel hydro alcoolique, masques, gants, combinaisons, …)
  • Limiter le besoin de réunion à moins de 3-4 personnes
  • En cas de travail en équipe continue, organisez si possible un départ cadencé et une prise de poste cadencé pour réduire les croisements de personnes
  • Installez des zones individuelles dans les vestiaires ou créez des vestiaires supplémentaires temporaires
  • Supprimez des chaises dans les salles de pause
  • Pour les personnes devant se rendre au bureau,
    • mettre à disposition un thermomètre sans contact
    • faire signer feuille de présence (il y a forcément peu de personnes sur le site, il faut éviter que des personnes se retrouvent seules)
    • imposer des heures fixes, par ex : les bureaux seront ouverts de 8h à 18h et fermés avant et après

“Resserrer les boulons”, exemplarité

  • Même si la comparaison avec” les temps de guerre” est discutable, l’entreprise doit se mettre en état de mobilisation. Le dirigeant doit donc “secouer” l’équipe de management et lui demander d’être à la hauteur de ce qui va arriver, se montrer clairement plus exigeant qu’en “temps normal” et lui demander de :
    • Monter au front et assumer avec conviction le relais des messages de mobilisation du dirigeant.
    • Réduire les effectifs en activité au strict nécessaire
    • S’assurer de la productivité du télétravail !
    • Faire vivre les équipes à travers les outils de téléconférence et autre… au plan professionnel et au plan relationnel !
    • …
  • Dirigeant et équipe de management doivent arriver à étendre cette mobilisation à toute l’entreprise. Elle doit être visible du dirigeant.  S’il ne le perçoit pas dans ses contacts journaliers avec ses employés, même à distance, c’est sans doute qu’elle n’est pas au niveau voulu !
  • Le “resserrage de boulon” va être ressenti par tous. La cause est externe, elle est acceptée, mais rien ne doit suggérer que tout le monde n’est pas également mobilisé. Le dirigeant doit être exemplaire durant cette période.  Une communication souvent rencontrée, ces dernières semaines, est l’annonce du dirigeant, et de l’équipe de management, qui se met en chômage partiel, et qui, donc, subira comme le reste de l’entreprise une baisse de ses revenus… engagement et solidarité !

Informer (mail ou conf call) chaque semaine

  • Communiquer vers tous les employés via mail une fois par semaine.  Les informer de la situation de l’entreprise (les mesures sanitaires mises en place, le niveau d’activité, l’activité des clients, des fournisseurs, l’évolution de la situation de chômage partiel, etc.)… renvoyer au dernières annonces officielles
  • Sur-communiquer est pardonnable, communiquer insuffisamment peut se payer cash !

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Gérer la trésorerie, prévoir le niveau d’activité

La trésorerie est, en période crise, la priorité N°1 pour la plupart des ETI/PME

Prévoir la trésorerie

  • La crise va tarir votre facturation d’une part, les paiements de vos clients d’autre part

Dans les PME/ETI, la personne en charge, si ce n’est le dirigeant lui-même, doit lui reporter directement

  • Le sujet de la trésorerie va être central pendant toute la période de crise et d’après crise
    1. Evaluer votre facturation et vos rentrées de cash
      1. Selon leur secteur d’activité vos clients auront un niveau d’activité nul ou partiel… il vous faut l’apprécier, au besoin en appelant quelques-uns d’entre eux. Construisez un plan d’affaires mensuel sur 12 mois glissants en partant d’une hypothèse prudente d’un chiffre d’affaires mensuel revenant progressivement à la normale historique ou à un niveau plus bas. Actualiser votre plan d’affaires chaque mois.
      2. Sur cette base de facturation, et compte tenu de la capacité de vos clients à collecter du cash, évaluer leur capacité à vous régler dans les temps (10%, 50%, 80%, …)
  • Evaluer vos rentrées de cash et le financement mis à disposition par votre factor sur la base de votre facturation
  1. Classer en A, B, C les besoins de paiement
    1. Les chose que vous ne pouvez pas ne pas payer (salaires, …, TVA, …)
    2. Les chose indispensables (fournisseurs dont vous avez absolument besoin des produits, dépenses incontournables)
  • Tout le reste
  1. Fixer un jour de la semaine pour passer en revue les rentrées de cash, la prévision, et les besoins de paiement. Faites les arbitrages en fonction de votre classement, puis les paiements.  Payer les factures en question avec un œil sur le niveau des rentrées prévues sur les semaines à venir.
  2. Surtout ne pas traiter ces sujets tous les jours !

Défendre la trésorerie

  • Le dirigeant, son bras droit en charge de la trésorerie s’il en a un, doit littéralement “s’asseoir sur la caisse” !
    • Valider strictement chacun des paiements
    • Supprimer les tâches inutiles ou non urgentes.  Mettre rapidement en chômage partiel les employés non nécessaires
    • Interrompre tous les projets par principe, et étudier éventuellement, au cas par cas, ceux qui doivent reprendre parce que susceptibles de créer une perte de cash à court terme en cas d’arrêt
    • Interrompre les contrats de prestation non essentiels à l’activité ou à sa reprise
    • Arrêter la production des produits qui ne se vendent plus, arrêter les achats correspondants
  • Continuer à faire rentrer les paiements : Mettre en place une task force “Paiements Clients”… 1 à 2 personnes dont le seul rôle est d’appeler les clients pour demander les paiements.  Le fait d’avoir un financement de factoring ne vous dispense généralement pas de faire le recouvrement !
    • Faire basculer les paiements par chèques en paiement par virement même si cela génère un coût additionnel (Le passage du courrier est de moins en moins assuré)
    • Après relance énergique, stopper rapidement les livraisons à vos clients en cas de non-respect des échéances contractuelles, vous avez consommé un cash précieux pour servir leur commande !

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Préserver les financements en place

Factoring du compte client

Moins de facturation, moins de paiement, la balance remise à votre factor ne va pas beaucoup bouger.  Néanmoins, les créances vont vieillir et, si votre factor ne modifie pas la règle, le financement va baisser.  Contactez-le pour négocier une extension du financement des factures

Financement sur Stocks

Vous vendez moins.  Si le financement est lié à la rotation des stocks, il va naturellement baisser. Les règles peuvent se négocier. Il faut obtenir des règles plus souples de valorisation de stocks en fonction de leur rotation.

Financement bancaire

Le contexte est tel que vous pouvez obtenir de vos banques de décaler à l’après-crise le paiement des intérêts et du principal de vos dettes bancaires.  Prévenez-les, stoppez les paiements ![/vc_column_text]

Profiter les mesures décidées par le gouvernement

Chapitre digne d’une fiche complète ! De nombreux sites disponibles dont celui du gouvernement https://info-entreprises-covid19.economie.gouv.fr/kb/ ou encore celui de l’ARE SOS Entreprises Coronavirus 

Sinon, parlez à votre expert-comptable ou à votre CAC, il a dû mettre en place, ou à défaut, son association professionnelle a dû mettre en place, un site d’information tenu à jour régulièrement[/vc_column_text]

Gérer son temps au mieux

  • Etablir une liste des priorités de la journée, de la semaine
  • Commencer chaque jour par les éléments de la liste qui prennent le moins de temps
  • Déléguer systématiquement lorsque possible
  • Traiter en dernier les sujets mal définis, les sujets ou les personnes difficiles… qui vous feront perdre du temps.

Tirer les enseignements pour le nouveau monde de l’après COVID19

Digitaliser tous les processus opérationnels de l’entreprise

  • Cette crise aura démontré à beaucoup d’entreprises qu’elles étaient capables de faire à distance des choses dont elles ignoraient être capables.  Nul doute que cette réalisation va accélérer le mouvement de secteurs entiers de l’économie vers le digital.  Les gagnants seront ceux qui accrochent le train, tous les trains : commercial, mais aussi organisationnel pour la finance, les projets, la gestion, etc.

Développer le travail à distance 

  • Réduire la surface de bureau
  • Réduire les déplacements intra-société
  • Généraliser l’emploi des logiciels de vidéo-conférence

Réduire/réorganiser les équipes

    • Vous avez supprimé des tâches non essentielles, fonctionné avec une nouvelle organisation, avec un grand nombre de personnes en chômage partiel : cela devrait vous permettre de faire poindre des idées pour une organisation future, plus efficace, moins lourde.

[/vc_column_text][vc_separator]Cette fiche pratique a été rédigée, au sein de l’ARE, avec la collaboration de plusieurs dirigeants de crise : François Beaugrand <>; Dominique Bernard <>; Patrick Bordessoule ; Claude Dampierre <>; Alain Fribourg <>; Christophe Lecarme <>; Hubert Kirchner <>; Michel Maire <>; Michel Rességuier <>; Patrick Puy <>[/vc_column_text][vc_separator]Lien vers l’article suivant des managers dec rise de l’ARE : ” Sortir son entreprise de la phase de crise COVID19 “

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